اصول و راهبردهای تصمیم‌گیری تحت فشار در شرایط بحرانی

بخش اول: چرا تصمیم‌گیری زیر فشار انقدر سخته؟

بیایید از یه سوال اساسی شروع کنیم. وقتی اوضاع آرومه، تصمیم گرفتن خیلی راحت‌تره. اما همین که یه کم استرس و فشار میاد وسط، انگار مغزمون قفل می‌کنه. چرا این اتفاق میفته؟

دو راهی همیشگی: منطق یا احساس؟

اولین چیزی که باید بدونیم اینه که ما همیشه بین دو تا قطب در حال حرکتیم: تصمیم‌گیری بر اساس شهود و احساسات، یا تصمیم‌گیری بر اساس عقل و منطق، یعنی با استفاده از داده‌ها و اعداد و ارقام. خیلی‌ها فکر می‌کنن رهبرها و آدم‌های موفق غریزی تصمیم می‌گیرن، انگار یه جور «حافظه عضلانی» برای تصمیم‌گیری دارن. اما همیشه اینطور نیست. اریکا جیمز، رئیس دانشکده کسب‌وکار گویزوتا در دانشگاه اموری، یه حرف جالبی می‌زنه. اون میگه بهترین راه اینه که از داده‌ها و اعداد برای «آگاه کردن» شهودمون استفاده کنیم. یعنی نه فقط احساسی عمل کنیم و نه خشک و منطقی. ترکیبی از این دو تا بهترین نتیجه رو می‌ده.

اما وقتی فشار زیاد می‌شه، مغز ما دوست داره راه ساده‌تر رو انتخاب کنه. کارول کافمن، استاد دانشکده پزشکی هاروارد، میگه ما تو این شرایط تبدیل به «نسخه‌های اغراق‌شده خودمون» می‌شیم. یعنی چی؟ یعنی اگه شما آدم عجولی هستین که سریع دست به کار می‌شین، زیر فشار ممکنه بدون فکر بپرین وسط یه کاری و جهت اشتباهی برین. اگه آدم محتاطی هستین که زیاد فکر می‌کنه، ممکنه اونقدر درگیر تحلیل داده‌ها بشین که فرصت رو از دست بدین. یا اگه ذاتا آدم مهربونی هستین، اولین کاری که می‌کنین مراقبت از بقیه است، که گاهی درسته و گاهی نه.

تله عادت‌ها و الگوی تکراری

همه ما یه سری عادت‌ها و روش‌های مشخص برای حل مشکلات داریم که بهش می‌گن «روش عملیاتی» یا MO. این روش‌ها تو ۹۰ یا ۹۵ درصد مواقع جواب می‌دن و باعث می‌شن ما و اطرافیانمون احساس راحتی و پیش‌بینی‌پذیری کنیم. اما مشکل از اون ۵ یا ۱۰ درصد باقی‌مونده شروع می‌شه. وقتی دنیا زیر و رو می‌شه، مثل دوران همه‌گیری کرونا، یا وقتی یه بحران بزرگ تو شرکت پیش میاد، اون عادت‌های قدیمی دیگه جواب نمی‌دن. اینجاست که چسبیدن به روش‌های همیشگی تبدیل به یه تله می‌شه.

دنیل اسمیت، که تجربه نظامی داره، میگه من خیلی‌ها رو دیدم که وقتی یه اتفاق غیرمنتظره میفته، خشکشون می‌زنه. انگار مغزشون خالی می‌شه و نمی‌تونن هیچ تصمیم منطقی بگیرن. بعضی‌ها هم از ترس عواقب بد، عمدا از تصمیم‌گیری فرار می‌کنن. این ترس از شکست یا ترس از مسئولیت، یه عامل خیلی قوی در فلج شدن ماست.

حس ناامیدی و سردرگمی

لارنس آلیسون، استاد روانشناسی قانونی در دانشگاه لیورپول، که سه دهه با پلیس و نیروهای اورژانس کار کرده، میگه اولین چیزی که آدم‌ها تو این شرایط تجربه می‌کنن، یه «حس ناامیدی و گم‌شدگیه». احساس می‌کنن ازشون یه کار غیرممکن خواسته شده و این باعث عصبانیت و کلافگی می‌شه. نکته مهم اینه که بدونیم این احساسات کاملا «طبیعی» هستن. همین که بدونیم این حس‌ها نرمال هستن، از استرس ما کم می‌کنه.

پس به طور خلاصه، مغز ما زیر فشار تمایل داره به عادت‌های قدیمی پناه ببره، بین منطق و احساس گیر می‌کنه، از عواقب می‌ترسه و گاهی دچار حس ناامیدی می‌شه. حالا که مشکل رو شناختیم، بریم سراغ راه حل‌ها.

بخش دوم: اولین و مهم‌ترین قدم، «ایجاد فضا»

ویکتور فرانکل، روانپزشک معروف، یه جمله فوق‌العاده داره: «بین هر محرک و واکنشی، یک فضا وجود دارد. در آن فضا، قدرت ما برای انتخاب واکنشمان نهفته است و در آن انتخاب، رشد و آزادی ما قرار دارد».

این «فضا» همون چیزیه که ما زیر فشار از دست می‌دیم. سریع واکنش نشون می‌دیم بدون اینکه فکر کنیم. پس اولین و مهم‌ترین مهارتی که باید یاد بگیریم، ساختن همین فضاست. چطوری؟

جادوی مکث استراتژیک

تو یه محیط سریع و پرهیاهو، وسوسه می‌شیم که فورا به مشکلات واکنش نشون بدیم. اما یه «مکث استراتژیک» می‌تونه همه چیز رو عوض کنه. این یعنی:

• یه قدم بیا عقب: برای چند لحظه از موقعیت فوری فاصله بگیر تا بتونی تصویر بزرگ‌تر رو ببینی.
• نفس عمیق بکش: خیلی ساده است، اما به شدت موثره. وقتی استرس داریم، انگار فراموش می‌کنیم که زمان داریم. اما متخصصان روانشناسی محیط‌های پرخطر مثل اما برت و نیتن اسمیت، بعد از مصاحبه با کاشفان قطبی، فرماندهان نظامی و کوهنوردها به این نتیجه رسیدن که: «تقریبا همیشه بیشتر از اون چیزی که فکر می‌کنین، زمان دارین».
• فکر کن، بعد عمل کن: اون چند لحظه مکث بهت فرصت می‌ده که اجازه ندی احساساتت تصمیم رو کنترل کنن.

یه مثال تلخ از تصمیم‌گیری عجولانه، فاجعه هوایی «کگورث» در سال ۱۹۸۹ بود. خلبان فهمید یکی از موتورها مشکل داره و سریع برای خاموش کردنش اقدام کرد. اما در کمال ناباوری، موتوری که سالم بود رو خاموش کرد. اما برت میگه: «اون یه تصمیم سریع در جواب به سیگنال‌های خطر گرفت، در حالی که کمی بیشتر وقت داشت تا بفهمه کدوم موتور واقعا مشکل داره».

پس اولین تمرین ما اینه: قبل از هر واکنشی، یه مکث کوتاه بکنیم. این مکث به تنهایی می‌تونه مسیر تصمیم‌گیری ما رو به سمت بهتری هدایت کنه.

بخش سوم: جعبه ابزار ذهنی برای تصمیم‌گیری بهتر

خب، حالا که یاد گرفتیم چطور با یه مکث ساده برای خودمون «فضا» بخریم، وقتشه ببینیم تو این فضا باید چیکار کنیم. برای این کار، چند تا مدل و چارچوب ذهنی خیلی خوب وجود داره که مثل یه جعبه ابزار به ما کمک می‌کنن.

چارچوب اول: مدل MOVE از کارول کافمن

این مدل یه کلمه مخففه که کمک می‌کنه مراحل رو زیر فشار به خاطر بسپاریم.

• M – Mindfully Alert (هشیاری ذهنی): یعنی فقط «توجه کنی». به چی توجه کنی؟ به سه بعد رهبری. بیشتر ما فقط به بعد اول فکر می‌کنیم.
  • بعد اول: چه کاری باید انجام بدم؟ (What to do): این همون بُعد وظیفه‌محوره. هدف چیه؟ چه نتیجه‌ای باید بگیریم؟
  • بعد دوم: چه کسی باید باشم؟ (Who to be): این بعد درونیه. من به چه منابع درونی نیاز دارم؟ الان باید آروم باشم؟ قاطع باشم؟ دلسوز باشم؟
  • بعد سوم: چطور باید با دیگران ارتباط برقرار کنم؟ (How to relate): این بعد اجتماعیه. دیگران به چه نوع رفتاری از من نیاز دارن؟ خیلی‌ها اینجا اشتباه می‌کنن و از «قانون طلایی» (با دیگران طوری رفتار کن که دوست داری با تو رفتار بشه) استفاده می‌کنن. در حالی که «قانون پلاتینی» بهتره: «با دیگران طوری رفتار کن که آنها دوست دارند باهاشون رفتار بشه».

داستان مت، کاندیدای مدیرعاملی: بذارین با یه داستان واقعی این سه بعد رو توضیح بدم. «مت» کاندیدای اصلی مدیرعاملی یه شرکت بزرگ بود. روز مصاحبه دو روزه با هیئت مدیره رسید.

• روز اول: مت فقط روی بعد اول تمرکز کرده بود: «باید بهشون نشون بدم چقدر باهوشم و کسب‌وکار رو می‌شناسم». شروع کرد به ارائه اطلاعات و آمار. اما هر چی بیشتر حرف می‌زد، هیئت مدیره بی‌حوصله‌تر می‌شد. مت این رو می‌دید، اما چون فقط یه بُعد تو ذهنش داشت، بیشتر تلاش می‌کرد و اوضاع بدتر می‌شد. آخرش با ناامیدی جلسه رو ترک کرد.
• روز دوم: بعد از یه تماس با مربی‌هاش (کارول و دیوید)، مت فهمید اشتباه کرده.
  • تغییر در بعد اول: فهمید هدفش این نبود که با اطلاعات هیئت مدیره رو شگفت‌زده کنه، بلکه باید «مثل یه مدیرعامل رفتار کنه، نه یه متقاضی». باید بهشون حس اطمینان می‌داد.
  • تغییر در بعد دوم: فهمید که وقتی دید اوضاع خوب پیش نمیره، هول کرده و انعطاف‌پذیریش رو از دست داده. اون فکر می‌کرد باید یه آدم سرسخت باشه و جنبه دلسوز و مهربونش رو پنهان کنه، در حالی که اون بخش مهمی از شخصیتش بود.
  • تغییر در بعد سوم: روز دوم، مت با یه ذهنیت جدید وارد شد. به جای اینکه فکر کنه «من چی باید بگم؟»، فکر کرد «چطور یه فضایی بسازم که اینها احساس امنیت کنن و به حرف‌هام علاقه‌مند بشن؟». با این تغییر، هیئت مدیره تونست جنبه واقعی مت رو ببینه و فهمید که با رهبری اون، شرکت در دستان امنی خواهد بود.

• O – Options Generator (تولید گزینه‌ها): ذهن ما زیر فشار دوست داره فقط یه راه ببینه. هنر اینه که خودمون رو مجبور کنیم چند تا گزینه دیگه هم پیدا کنیم. کارول کافمن میگه من از رهبرهام می‌خوام چهار تا گزینه روی میز داشته باشن. البته نه اینکه هر چهارتا رو اجرا کنن، بلکه «توانایی» اجرای هر چهارتا رو داشته باشن. این چهار گزینه رو می‌شه با چهار جهت توصیف کرد:
  1. خم شدن به جلو (Lean In): یعنی مقابله کردن، درگیر شدن، مستقیم رفتن سراغ موضوع.
  2. تکیه به عقب (Lean Back): یعنی فاصله گرفتن، رفتن سراغ داده‌ها و اطلاعات، تحلیل منطقی.
  3. همراهی کردن (Lean With): یعنی تمرکز روی جنبه انسانی و احساسی ماجرا، همدلی کردن با دیگران.
  4. حرکت نکردن (Not Lean): این سخت‌ترین گزینه‌ است. یعنی اجازه ندی تحریک بشی، یه مکث کامل کنی و ببینی چه چیزی در لحظه به ذهنت می‌رسه. این همون حالتیه که بهترین ایده‌ها تو حموم به ذهن آدم میاد! از نظر عصبی، این کار سیستم پیش‌فرض مغز رو فعال می‌کنه.

مثال همکار کنایه‌زن: فرض کنین تو یه جلسه، یکی از همکاراتون یه تیکه کنایه‌آمیز به شما می‌ندازه. این «محرک» شماست. واکنش اتوماتیک شما ممکنه عصبانیت باشه. اما یه رهبر خوب چهار تا گزینه داره:

• Lean In: مستقیم بهش بگی: «منظورت از این حرف چی بود؟ بیا در موردش صحبت کنیم».
• Lean Back: با خودت فکر کنی: «آیا این حرف تاثیری روی نتیجه جلسه داره؟ نه. پس بهتره فقط یه نکته در مورد اطلاعات بگم و رد بشم».
• Lean With: فکر کنی: «این آدم چرا اینطوری رفتار می‌کنه؟ شاید روز بدی داشته». و حتی یه جمله حمایتی بهش بگی.
• Not Lean: یه نفس عمیق بکشی، اجازه ندی عصبانیتت رو کنترل کنه و بعد از چند ثانیه، بهترین واکنش رو در لحظه انتخاب کنی.

• V – Validate Vantage Point (اعتبارسنجی دیدگاه): ما تمایل داریم حرف‌های خودمون رو خیلی سریع باور کنیم. به خصوص هر چی قدرتمندتر و باهوش‌تر می‌شیم، بیشتر در معرض این خطر هستیم که فکر کنیم همیشه حق با ماست. یه مقاله در HBR در سال ۲۰۰۵ نشون داد که ۷۵ درصد شکست‌های کسب‌وکارهای کوچک به خاطر «خوش‌بینی بیش از حد» بوده.

پس باید دیدگاهمون رو به چالش بکشیم. چطوری؟

• عینک‌های مختلف رو امتحان کن: آیا داری با عینک خوش‌بینی (صورتی) به ماجرا نگاه می‌کنی یا با عینک بدبینی (دودی)؟ آیا دیدت نزدیک‌بینه و فقط مشکل فعلی رو می‌بینی یا دوربینه و به آینده فکر می‌کنی؟
• زاویه دیدت رو عوض کن: آیا باید مثل یه «شاهین» از بالا به همه چیز نگاه کنی و تصویر کلی رو ببینی؟ یا مثل یه «مرغ مگس‌خوار» روی جزئیات دقیق بشی؟ یا شاید هم مثل یه «دلفین» باشی؟ دلفین زیر آبه و با امواج صوتی محیط رو می‌شناسه و گاهی میپره بیرون تا یه نگاهی به اطراف بندازه. خیلی از رهبرها مثل دلفین هستن، درگیر کارن اما گاهی هم برای دیدن تصویر بزرگ‌تر فاصله می‌گیرن.

• E – Engage and Effect Change (درگیر شدن و ایجاد تغییر): بعد از همه این مراحل، وقت عمله. با اطمینان تصمیمی که گرفتی رو اجرا کن.

چارچوب دوم: حلقه OODA

این یه چارچوب ساده و موثره که از دنیای نظامی میاد و برای تصمیم‌گیری سریع خیلی کاربرد داره.

• Observe (مشاهده): اطلاعات و داده‌های مرتبط رو جمع‌آوری کن.
• Orient (جهت‌یابی): اطلاعات رو در چارچوب اهداف و چالش‌های سازمانت تحلیل کن. این مهم‌ترین مرحله است.
• Decide (تصمیم‌گیری): بر اساس تحلیلت، بهترین راهکار رو انتخاب کن.
• Act (عمل): تصمیمی که گرفتی رو با قاطعیت اجرا کن.

چارچوب سوم: تست 4R

این تست یه ابزار عالی برای ارزیابی گزینه‌های مختلف تو موقعیت‌های حساسه.

• Regret (پشیمانی): اگه این کار رو نکنی، چقدر ممکنه پشیمون بشی؟
• Repeal (لغو کردن): اگه تصمیمت اشتباه بود، برگردوندنش چقدر سخته؟ (این همون مفهوم «درهای یک‌طرفه و دوطرفه» است که مایک بلومفیلد، فضانورد سابق، بهش اشاره می‌کنه. تصمیم‌های برگشت‌ناپذیر یا «درهای یک‌طرفه» نیاز به دقت و زمان بیشتری دارن).
• Repercussions (عواقب): تاثیر این تصمیم روی همه ذی‌نفعان چیه؟
• Resilience (تاب‌آوری): این تصمیم چه تاثیری روی تاب‌آوری شخصی و سازمانی تو داره؟

بخش چهارم: درس‌هایی از حرفه‌ای‌ها در میدان عمل

تئوری‌ها خوبن، اما بیایید ببینیم آدم‌هایی که شغلشون تصمیم‌گیری زیر فشاره، چطور این کار رو انجام می‌دن.

داور فوتبال: پیرلوییجی کولینا

شاید براتون جالب باشه که یکی از بهترین معلم‌های تصمیم‌گیری زیر فشار، یه داور فوتبال باشه. پیرلوییجی کولینا، که به عنوان یکی از بهترین داورهای تاریخ شناخته می‌شه، نکات فوق‌العاده‌ای داره:

• آمادگی، کلید همه چیزه: کولینا میگه: «شما فقط زمانی می‌تونین بهترین تصمیم رو بگیرین که از قبل همه چیز رو در مورد بازی بدونین». اون تاکتیک تیم‌ها، سبک بازی بازیکن‌ها و حتی چیزهایی که قابل پیش‌بینی هستن رو مطالعه می‌کرد. این بهش کمک می‌کرد در بهترین جای ممکن قرار بگیره و حتی اتفاقات رو پیش‌بینی کنه. برای یه مدیر هم همینه. باید بازار، مشتری‌ها و همه جوانب رو بشناسی تا وقتی لازم شد، یه تصمیم سریع و «آگاهانه» بگیری.
• کمی استرس خوبه: کولینا میگه عصبی بودن قبل از بازی بهش کمک می‌کرده تا بهترین عملکرد رو داشته باشه. «استرس به من آدرنالین لازم برای نتیجه گرفتن رو می‌داد». نکته مهم اینه که این استرس تبدیل به «اضطراب» نشه، چون اضطراب عملکرد رو مختل می‌کنه.
• اشتباه کردی؟ فورا فراموش کن: حتی بهترین‌ها هم اشتباه می‌کنن. «اگه تو فینال لیگ قهرمانان یه تصمیم اشتباه می‌گرفتم که باعث باخت یه تیم می‌شد، کارنامه حرفه‌ای من نابود می‌شد». اما نکته اینه: «اگه وسط بازی اشتباه کردی، فورا فراموشش کن. فکر کردن بهش فقط عملکردت رو خراب‌تر می‌کنه». بعد از بازی می‌تونی تحلیلش کنی تا دیگه تکرار نشه، اما در لحظه باید ذهنت مثبت باشه. برای همین وقتی ازش می‌پرسن بزرگ‌ترین اشتباهت چی بوده، میگه: «ببخشید، فراموش کردم».
• اعتماد بساز، حتی وقتی اشتباه می‌کنی: بهترین اتفاق برای یه داور اینه که دیگران تصمیمش رو قبول کنن، حتی اگه اشتباه باشه. این نشونه «اعتماد و احترام متقابله». این اعتماد چطور ساخته می‌شه؟ با «خودت بودن». کولینا میگه من تو زمین بازی نمی‌کردم، همونطوری که حس می‌کردم واکنش نشون می‌دادم.

داستان دیوید بکهام: تو بازی انگلیس و ترکیه در یورو ۲۰۰۴، دیوید بکهام یه پنالتی رو از دست می‌ده و بازیکن ترکیه، آلپای اوزالان، مسخره‌اش می‌کنه و حتی با انگشت به صورتش می‌زنه. بین دو نیمه، کولینا هر دو بازیکن رو به رختکن خودش دعوت می‌کنه تا با هم حرف بزنن. این کار فضا رو آروم کرد. سال‌ها بعد، بکهام به کولینا گفت چیزی که اون لحظه تحت تاثیر قرارش داد، حرف‌های کولینا نبود، بلکه این بود که سر کولینا تو هوای سرد داشت بخار می‌کرد! این نشون می‌داد که کولینا واقعا درگیر ماجرا بود و نقش بازی نمی‌کرد. این «اصالت» باعث احترام می‌شه.

• اشتباه رو با اشتباه جبران نکن: یه وسوسه انسانی اینه که اگه به نفع یه تیم اشتباه کردی، سعی کنی با یه تصمیم راحت‌تر برای تیم مقابل جبرانش کنی. کولینا میگه این کار فاجعه‌ است. عملکرد یه داور با تعداد اشتباهاتش سنجیده می‌شه. اگه یه اشتباه رو با یه اشتباه دیگه جبران کنی، فقط تعداد اشتباهاتت رو دو برابر کردی و اعتماد به نفست رو برای گرفتن تصمیم‌های شجاعانه از دست می‌دی.

سرباز و کهنه‌سرباز: دنیل اسمیت

تجربه نظامی درس‌های مهمی در مورد تصمیم‌گیری داره. مهم‌ترینش اینه که تصمیم‌گیری زیر فشار یه «مهارته» که باید بارها و بارها تمرین بشه. تو ارتش، سربازها رو بارها در محیط‌های «ایمن برای شکست» قرار می‌دن تا این مهارت رو تمرین کنن. این تمرین‌ها باعث می‌شه تصمیم‌گیری تو شرایط بحرانی، از یه فرآیند کند و نامطمئن، به یه واکنش سریع و تقریبا اتوماتیک تبدیل بشه. درست مثل رانندگی یا دوچرخه‌سواری.

امدادگر و پلیس: درس‌هایی از خط مقدم بحران

• تصمیم «کمترین بد» (Least Worst Decision): لارنس آلیسون میگه مشکل اصلی تو بحران‌ها این نیست که آدم‌ها تصمیم اشتباه می‌گیرن، بلکه اینه که «اصلا تصمیمی نمی‌گیرن». به این حالت می‌گن «اینرسی تصمیم». وقتی همه گزینه‌ها بد به نظر می‌رسن، آدم فلج می‌شه و برای اینکه پشیمون نشه، هیچ کاری نمی‌کنه و مدام اطلاعات بیشتر می‌خواد. یه تصمیم‌گیرنده خوب می‌دونه کی دیگه اطلاعات بیشتر کمکی نمی‌کنه و باید «کمترین بد» رو انتخاب کنه.
  • مثال کوهنورد، سایمون یتس: تو فیلم «لمس خلأ»، داستان واقعی سایمون یتس روایت می‌شه. دوست و هم‌طنابش، جو سیمپسون، زخمی شده و آویزونه. یتس می‌دونه اگه طناب رو ببره، دوستش احتمالا می‌میره. اما به این نتیجه می‌رسه که اگه این کار رو نکنه، هر دوتاشون می‌میرن. اون تصمیم دردناک رو می‌گیره و طناب رو می‌بره. (سیمپسون به شکل معجزه‌آسایی زنده موند). یتس «کمترین بد» رو انتخاب کرد.

• هدف رو فراموش نکن، نه قوانین رو: گاهی قوانین دست و پا گیر می‌شن. یه رهبر خوب روی هدف نهایی تمرکز می‌کنه.
  • مثال پلیس، استفن ردفرن: در جریان تیراندازی در سینمایی در آرورا، کلرادو، در سال ۲۰۱۲، افسر ردفرن یکی از اولین نفراتی بود که به صحنه رسید. کلی آدم زخمی روی زمین بودن. طبق قانون، پلیس نباید مجروحان رو با ماشین پلیس جابجا کنه. اما آمبولانس‌ها نمی‌تونستن خودشون رو برسونن. ردفرن می‌دونست اگه کاری نکنه، خیلی‌ها می‌میرن. اون یه تصمیم «دیوانه‌وار و غیرمتعارف» گرفت و با ماشین خودش بچه‌های زخمی رو به بیمارستان رسوند. اون کار درست رو انجام داد چون هدفش «نجات جان انسان‌ها» بود، نه پیروی از قوانین. این نشون می‌ده که باید به آدم‌های حاضر در صحنه که اطلاعات بهتری دارن، اختیار عمل و بداهه‌پردازی داد.

فضانورد: مایک بلومفیلد

کار در فضا اوج پیچیدگی و فشاره. مایک بلومفیلد، فضانورد سابق، دو تا تکنیک کلیدی رو معرفی می‌کنه:

• آشنایی با سیستم‌ها: هر چی با سیستمی که توش کار می‌کنی و وابستگی‌های بین اجزای اون آشناتر باشی، اون سیستم برات ساده‌تر به نظر میاد. «تفاوت بین پیچیدگی و سادگی، اغلب به میزان آشنایی بستگی داره». این آشنایی با شبیه‌سازی‌های تیمی، آموزش و تمرین به دست میاد.
• تشخیص تصمیم‌های برگشت‌پذیر و برگشت‌ناپذیر: همونطور که قبلا گفتیم، بعضی تصمیم‌ها مثل «در دوطرفه» هستن و می‌شه برشون گردوند. اینها نیاز به دقت کمتری دارن. اما بعضی تصمیم‌ها مثل «در یک‌طرفه» هستن و برگشتی ندارن. آشنایی با سیستم بهت کمک می‌کنه این دو نوع در رو از هم تشخیص بدی و زمان و انرژیت رو روی درهای یک‌طرفه متمرکز کنی.

فاجعه شاتل چلنجر: یه مثال تلخ از نادیده گرفتن این اصول، انفجار شاتل فضایی چلنجر در سال ۱۹۸۶ بود. مهندس‌ها هشدار داده بودن که دمای پایین هوا می‌تونه باعث از کار افتادن حلقه‌های پلاستیکی (O-rings) بشه. اما مدیران ناسا، که تحت فشار برای پرتاب بودن، دچار «سوگیری تایید» شدن. سوگیری تایید یعنی تمایل به جستجو و تفسیر اطلاعاتی که باورهای قبلی ما رو تایید می‌کنه و نادیده گرفتن شواهد متناقض. اونها به هشدارهای مهندس‌ها بی‌توجهی کردن و تصمیم به پرتاب گرفتن. این اشتباه به قیمت جان هفت فضانورد تمام شد. اگه اونها مکث می‌کردن و همه شواهد رو بدون سوگیری بررسی می‌کردن، شاید این فاجعه اتفاق نمی‌افتاد.

بخش پنجم: چطور این مهارت رو در خودمون بسازیم؟

خب، کلی مدل و داستان شنیدیم. حالا سوال اینه که من و شما چطور می‌تونیم این مهارت رو در خودمون تقویت کنیم؟

• تمرین کن، حتی در مقیاس کوچک

کارول کافمن میگه: «تکرارها مهمن. همه چیز تو تکراره». لازم نیست منتظر یه بحران بزرگ باشین. می‌تونین این مهارت‌ها رو تو موقعیت‌های کوچیک روزمره تمرین کنین.

• کافمن یه مثال جالب از خودش می‌زنه: «وقتی اولین بار ایده “الان می‌خوام چه کسی باشم؟” به ذهنم رسید، یه روز ۸۰ بار این سوال رو از خودم پرسیدم». وقتی تو صف صندوق فروشگاه گیر کردی و نفر جلوییت کنده، از خودت بپرس: «الان می‌خوام چه کسی باشم؟». وقتی از یه روز کاری سخت خسته به خونه میای و یکی از اعضای خانواده یه کار اشتباهی کرده، از خودت بپرس: «الان می‌خوام چه کسی باشم؟». این لحظه‌های کوچیک، بهترین فرصت برای تمرین هستن.

• از گفتگوی «۱۰ از ۱۰» استفاده کن

این یه ابزار مربیگری خیلی قدرتمنده که می‌تونین روی خودتون، تیمتون یا حتی تو خونه ازش استفاده کنین.

• مرحله اول (تصویر ایده‌آل): از خودت یا طرف مقابلت بپرس: «اگه تو این زمینه یه عملکرد ۱۰ از ۱۰ داشتی، چه شکلی بود؟ داشتی چیکار می‌کردی؟ بقیه چی می‌دیدن؟». بذار تصویر کامل و واضحی از موفقیت ساخته بشه.
• مرحله دوم (ارزیابی فعلی): حالا بپرس: «در مقیاس ۱ تا ۱۰، الان به خودت چه نمره‌ای می‌دی؟». فرض کنیم گفتی ۶.
• مرحله سوم (کشف نقاط قوت): این مهم‌ترین سواله: «چی کار کردی که نمره‌ات ۶ شده، نه ۵.۵؟» این سوال مغز رو مجبور می‌کنه به جای تمرکز روی اشتباهات، روی کارهای درستی که انجام داده تمرکز کنه. این یه «رویارویی مثبت» با خوده.
• مرحله چهارم (قدم بعدی): در آخر بپرس: «خب، تو هشت هفته آینده چه کار کوچیکی می‌تونی بکنی که از ۶ به ۶.۵ برسی؟».

این الگوی گفتگو به شدت سازنده است و می‌تونه در کل یه سازمان پخش بشه. حتی پرسیدن همون سوال اول «یه عملکرد ۱۰ از ۱۰ چه شکلیه؟» به تنهایی می‌تونه جهت‌گیری آدم‌ها رو از مشکل‌محوری به راه‌حل‌محوری تغییر بده.

• فرهنگ «راستگویی» و حمایت رو ترویج بده

یه رهبر تنها تصمیم نمی‌گیره. کیفیت تصمیم‌های شما به کیفیت اطلاعاتی که بهتون می‌رسه بستگی داره.

• به دیگران اجازه مخالفت بده: جف بزوس، موسس آمازون، ایده «مخالفت کن و متعهد باش» رو جا انداخت. یعنی اعضای تیم تشویق می‌شن که قبل از تصمیم نهایی، اگه مخالفن نظرشون رو بگن. اما وقتی تصمیم گرفته شد، همه باید بهش متعهد باشن. این کار از «گروه‌زدگی» (Groupthink) جلوگیری می‌کنه.
• از متخصص‌ها کمک بگیر، اما بهشون وابسته نشو: اریکا جیمز یه نکته مهم رو میگه: «ما گاهی تمایل داریم مسئولیت تصمیم‌گیری رو به متخصص‌ها واگذار کنیم». اما متخصص دانش عمیق ولی «محدود» داره. این شما به عنوان رهبر هستین که تصویر بزرگ و زمینه کلی سازمان رو می‌بینین. پس از دانش متخصص استفاده کن، اما تصمیم نهایی رو خودت بگیر.
• مراقب سرایت احساسات منفی باش: اما برت اشاره می‌کنه که احساسات منفی، مثل ویروس، مسری هستن. ارنست شکلتون، کاشف معروف، در جریان سفر طاقت‌فرساش از قطب جنوب، متوجه شد که حس ناامیدی چند نفر از خدمه داره به بقیه سرایت می‌کنه. اون تصمیم گرفت اون افراد رو تو چادر خودش بیاره تا عملا اونها رو از بقیه «قرنطینه» کنه و روحیه تیم رو حفظ کنه.

بخش ششم: مبارزه با دشمنان درونی، سوگیری‌ها و تله‌های ذهنی

بزرگ‌ترین دشمن ما در تصمیم‌گیری، خود مغزمونه. مغز ما برای صرفه‌جویی در انرژی، از یه سری میان‌برهای ذهنی استفاده می‌کنه که بهشون می‌گن «سوگیری‌های شناختی».

دو سیستم فکری مغز

دنیل کانمن، روانشناس برنده نوبل، میگه ما دو تا سیستم فکری داریم:

• سیستم ۱ (حالت اتوماتیک): سریع، غریزی و احساسیه. برای کارهای روزمره عالیه، اما زیر فشار و در موقعیت‌های پیچیده ما رو به اشتباه میندازه.
• سیستم ۲ (حالت تحلیلی): کند، سنجیده و منطقیه. انرژی بیشتری مصرف می‌کنه اما برای تصمیم‌های مهم ضروریه.

وقتی اطلاعات زیاد یا فشار بالاست، مغز ما دچار «اضافه‌بار شناختی» می‌شه و سیستم ۱ کنترل رو به دست می‌گیره. هنر ما اینه که آگاهانه سیستم ۲ رو فعال کنیم. مهارتی به اسم «بازتاب شناختی» (Cognitive Reflection) اینجا به کمک ما میاد. بازتاب شناختی یعنی توانایی مکث کردن، زیر سوال بردن برداشت‌های اولیه و درگیر شدن با تحلیل عمیق‌تر قبل از تصمیم‌گیری.

چند تا از معروف‌ترین تله‌های ذهنی:

• تونل شناختی (Cognitive Tunneling): این اتفاق وقتی میفته که اونقدر روی یه مشکل فوری تمرکز می‌کنیم که اطلاعات حیاتی جدید رو از دست می‌دیم.
  • مثال پرواز ایرفرانس ۴۴۷: این هواپیما در سال ۲۰۰۹ در اقیانوس اطلس سقوط کرد. خلبان اونقدر روی تراز کردن بال‌های هواپیما در تلاطم متمرکز شده بود که متوجه نشد هواپیما داره با شیب خطرناکی بالا میره. این باعث واماندگی (Stall) و سقوط هواپیما شد. حتی وقتی سیستم هشدار مدام فریاد می‌زد «STALL»، خلبان نمی‌فهمید چه اتفاقی داره میفته چون ذهنش تونلی شده بود.
• سوگیری تایید (Confirmation Bias): که در مورد فاجعه چلنجر بهش اشاره کردیم.
• اعتماد به نفس بیش از حد (Overconfidence): فکر می‌کنیم قضاوتمون بی‌نقصه.
• اثر مالکیت (Endowment Effect): برای چیزی که داریم، ارزش بیشتری نسبت به واقعیت قائل می‌شیم.

شناختن این سوگیری‌ها اولین قدم برای مقابله با اونهاست. قبل از هر تصمیم مهمی از خودتون بپرسین: «آیا ممکنه من اسیر یکی از این تله‌های ذهنی شده باشم؟».

بخش هفتم: نگاهی به دنیای کسب‌وکار و فناوری

این اصول فقط برای شرایط بحرانی نیستن. در دنیای امروز کسب‌وکار هم کاربرد دارن.

• معامله ۱.۹ میلیارد دلاری نوشابه پاپی: روهان اوزا، یکی از سرمایه‌گذاران معروف برنامه «Shark Tank»، سال‌ها برای سلبریتی‌ها مثل جنیفر انیستون و فیفتی سنت، میلیون‌ها دلار از معاملات نوشیدنی سودآوری کرده بود. اما در ماه می، اون معامله بزرگ فروش نوشابه پری‌بیوتیک «پاپی» به پپسی رو به ارزش ۱.۹ میلیارد دلار جوش داد. این نوع تصمیم‌ها، که سرنوشت یه شرکت رو تعیین می‌کنن، نیاز به همه مهارت‌هایی دارن که در موردش صحبت کردیم: تحلیل داده، شهود آگاهانه، مدیریت ریسک و زمان‌بندی درست.
• همکاری غول فناوری با یک نظرسنجی‌سنج: در خبری دیگر، یک غول فناوری با یک شرکت نظرسنجی قدیمی همکاری می‌کنه تا از هر حوزه انتخابیه کنگره، ۵ تا ۱۰ نفر رو جمع‌آوری کنه و در مورد مسائل مهم کشور ازشون سوال بپرسه. این یه تلاش برای جمع‌آوری داده‌های بهتر و عمیق‌تره تا تصمیم‌گیری‌های سیاسی رو از حالت سطحی خارج کنه. این نشون می‌ده که حتی در سطح کلان، نیاز به اطلاعات بهتر برای تصمیم‌گیری بهتر حس می‌شه.

چقدر اطلاعات برای تصمیم‌گیری کافیه؟

یه سوال مهم اینه که کی باید دست از جمع‌آوری اطلاعات بکشیم و تصمیم بگیریم. منتظر موندن برای اطلاعات کامل می‌تونه باعث «فلج تحلیلی» بشه. کالین پاول، ژنرال و سیاستمدار آمریکایی، یه قانون جالب داشت: «وقتی بین ۴۰ تا ۷۰ درصد اطلاعات لازم رو به دست آوردی، به غریزه‌ات اعتماد کن و تصمیم بگیر». کمتر از ۴۰ درصد ریسک بالایی داره و بیشتر از ۷۰ درصد یعنی داری فرصت رو از دست می‌دی. در شرایط بحرانی، حتی شاید مجبور بشی با ۵۰ تا ۶۰ درصد اطلاعات تصمیم بگیری.

پرسش و پاسخ کلاسی

خب بچه‌ها، این کلیات بحث ما بود. حالا بریم سراغ چند تا سوال که ممکنه تو ذهن شما شکل گرفته باشه.

سوال ۱: بالاخره باید به حس ششم و غریزه‌ام اعتماد کنم یا به داده‌ها و آمار؟
جواب: سوال خیلی خوبیه. همونطور که اریکا جیمز گفت، بهترین حالت، ترکیبه. نباید یکی رو فدای اون یکی کنی. از داده‌ها و تحلیل‌ها استفاده کن تا «شهودت رو آگاه کنی». داده‌ها بهت چارچوب و واقعیت‌ها رو می‌دن و شهودت، که بر اساس تجربه‌های قبلیته، بهت کمک می‌کنه اون داده‌ها رو بهتر تفسیر کنی و بین خطوط رو بخونی.

سوال ۲: اگه تو یه موقعیتی گیر کردم که همه گزینه‌ها بد بودن، باید چیکار کنم؟
جواب: این یکی از سخت‌ترین موقعیت‌هاست و باعث همون «اینرسی تصمیم» می‌شه که لارنس آلیسون در موردش حرف زد. یادت باشه، تو این شرایط، «تصمیم نگرفتن» معمولا بدترین تصمیمه. هنر اینه که بتونی «کمترین بد» (least worst decision) رو انتخاب کنی. این یعنی بپذیری که هر کاری بکنی یه سری عواقب منفی داره، اما تو داری راهی رو انتخاب می‌کنی که در مجموع، کمترین آسیب رو می‌زنه. داستان کوهنورد، سایمون یتس، رو به خاطر بیار.

سوال ۳: من که نه مدیرعامل هستم، نه سرباز و نه فضانورد. چطور می‌تونم این مهارت‌ها رو تو زندگی روزمره‌ام تمرین کنم؟
جواب: عالیه که به این فکر می‌کنی. همونطور که کارول کافمن گفت، «تکرارها مهمن». لازم نیست منتظر یه موقعیت بزرگ باشی.

• از لحظه‌های کوچیک شروع کن: دفعه بعد که با دوستت بحثت شد، قبل از جواب دادن یه مکث کن. از خودت بپرس: «الان می‌خوام چه کسی باشم؟». گزینه‌های مختلف (Lean In, Lean Back, Lean With) رو تو ذهنت مرور کن.
• از ابزار «۱۰ از ۱۰» استفاده کن: می‌خوای تو یه درسی نمره‌ات بهتر بشه؟ از خودت بپرس یه عملکرد ۱۰ از ۱۰ تو این درس چه شکلیه؟ الان کجایی؟ چی کار کردی که به اینجا رسیدی؟ قدم کوچیک بعدیت چیه؟

این تمرین‌های کوچیک، عضلات تصمیم‌گیری مغزت رو قوی می‌کنن تا برای روزهای سخت آماده باشی.

سوال ۴: بزرگ‌ترین اشتباهی که آدم‌ها زیر فشار مرتکب می‌شن چیه؟
جواب: چند تا اشتباه بزرگ وجود داره، اما شاید بشه گفت یکی از بزرگ‌ترین‌ها «انکار» کردنه. اریکا جیمز میگه وقتی یه شرکت با بحران روبرو می‌شه، خطرناک‌ترین کار انکاره: «کار ما نبوده، تقصیر ما نیست». این انکار شما رو تو یه مسیر تنگ و باریک قرار می‌ده که گزینه‌های کمی دارین. در مقابل، پذیرفتن واقعیت جدید و فکر کردن به اینکه چطور می‌شه ازش استفاده کرد، درها رو به روی فرصت‌های خیلی بیشتری باز می‌کنه. اشتباه بزرگ دیگه همون «تصمیم نگرفتنه» که قبلا در موردش صحبت کردیم.

چالش نهایی: خودت رو امتحان کن!

برای اینکه ببینین چقدر می‌تونین در مقابل سیستم ۱ مغزتون مقاومت کنین و از سیستم ۲ استفاده کنین، به این سه تا سوال از «تست بازتاب شناختی» جواب بدین. سریع جواب ندین، یه کم فکر کنین:

1. یک راکت و یک توپ روی هم ۱.۱۰ دلار قیمت دارن. قیمت راکت ۱ دلار بیشتر از توپه. قیمت توپ چقدره؟
2. اگه ۵ تا ماشین تو ۵ دقیقه، ۵ تا وسیله بسازن، ۱۰۰ تا ماشین برای ساختن ۱۰۰ تا وسیله به چند دقیقه زمان نیاز دارن؟
3. تو یه دریاچه، یه لکه از نیلوفرهای آبی وجود داره. این لکه هر روز دو برابر می‌شه. اگه ۴۸ روز طول بکشه تا لکه کل دریاچه رو بپوشونه، چند روز طول می‌کشه تا نصف دریاچه رو بپوشونه؟

(جواب‌ها رو آخر مقاله نمی‌نویسم تا خودتون روشون فکر کنین. اما اگه جستجو کنین، راحت پیداشون می‌کنین. نکته مهم، فرآیند فکر کردن شماست، نه فقط جواب نهایی).