ساخت فرهنگ سازمانی، درس‌هایی از رهبران بزرگ تاریخ به قلم بن هوروویتز

فرهنگ دقیقا چیه و چطور کار میکنه؟

خب مشخصه که فرهنگ تاثیر خیلی قدرتمندی داره. اما سوال اینه که چطور باید شکلش داد، چطور باید اون رو عمیقا تو ذهن آدم‌ها جا انداخت و وقتی خراب شد، چطور باید درستش کرد؟

جواب درست برای شرکت شما بستگی به این داره که شرکتتون چیه، چه کاری انجام میده و دوست داره به کجا برسه. فرهنگ شرکت شما یعنی کارمندان وقتی شما بالای سرشون نیستید چطوری تصمیم میگیرن. فرهنگ یعنی همون مجموعه پیش‌فرض‌هایی که کارمندهای شما هر روز برای حل مشکلاتشون ازش استفاده می‌کنن. به عبارت ساده‌تر، فرهنگ یعنی اونها وقتی کسی نگاهشون نمی‌کنه چطوری رفتار می‌کنن. اگه شما به صورت روشمند و با برنامه فرهنگتون رو نسازید، دو سومش کاملا اتفاقی شکل می‌گیره و اون یک سوم باقی مونده هم احتمالا اشتباه از آب در میاد.

فرهنگ مثل بیانیه ماموریت شرکت نیست که یک بار تنظیمش کنید و تا ابد همون باقی بمونه. یه ضرب‌المثل تو ارتش هست که میگه اگه چیزی رو ببینی که پایین‌تر از استاندارده و کاری نکنی، یعنی یه استاندارد جدید تعریف کردی. این موضوع دقیقا در مورد فرهنگ هم صدق می‌کنه. اگه چیزی رو ببینی که با فرهنگ سازمانی جور در نمیاد و نادیده‌اش بگیری، در واقع یه فرهنگ جدید ساختی. از طرفی، همزمان با تغییر شرایط کسب و کار و استراتژی شرکت، شما باید مدام فرهنگتون رو هم تغییر بدید. هدف همیشه در حال حرکته.

فرهنگ یه سری قانون جادویی نیست که باعث بشه همه همونطوری که شما دوست دارید رفتار کنن. فرهنگ یه سیستم رفتاریه که شما امیدوارید بیشتر آدم‌ها، بیشتر وقت‌ها ازش پیروی کنن. هیچ سازمان بزرگی هیچوقت به پیروی صد در صدی از همه ارزش‌هاش نمیرسه، اما بعضی‌ها خیلی بهتر از بقیه عمل می‌کنن. راستش اگه یه فرهنگ ناکارامد نباشه، خودش یه معجزه کوچیکه. هدف ما اینجا بهتر شدنه، نه بی‌نقص بودن.

ساختن یه فرهنگ، پیچیده‌تر از اینه که فقط سعی کنید کارمندهاتون وقتی کسی حواسش بهشون نیست، اونطوری که شما می‌خواید رفتار کنن. یادتون باشه که کارمندهای شما به هیچ وجه یکسان نیستن. اونها از کشورها، نژادها، جنسیت‌ها، پیشینه‌ها و حتی دوره‌های زمانی مختلفی میان. هر کدوم از اونها با یه نقطه شروع فرهنگی متفاوت وارد سازمان شما میشن. اینکه کاری کنید همه اونها با یه سری هنجار مشترک کنار بیان و نسبتا هم راضی باشن، یه پازل خیلی چالش‌برانگیزه.

پس چطور میشه این رفتارهای تقریبا نامرئی رو طراحی و شکل داد؟ برای اینکه کارمندهای شما همونی بشن که شما می‌خواید، اول باید ببینید اونها چه کسانی هستن. هوروویتز میگه کاش می‌تونستم یه سری مرحله ساده بهتون بگم، اما هیچ فرمولی وجود نداره. به جای اون، قراره این سوال‌ها رو از دیدگاه‌های مختلفی بررسی کنیم.

نویسنده چهار مدل خاص رو انتخاب کرده. اون دنبال فرهنگ‌های ایده‌آل نبوده (چون بعضی از این مدل‌ها به فرهنگ‌های خیلی خشن یا مشکل‌ساز منجر شدن)، بلکه دنبال آدم‌هایی بوده که به طرز شگفت‌انگیزی در به دست آوردن فرهنگی که می‌خواستن، موفق بودن.

این بررسی قرار نیست مجموعه‌ای جامع از تکنیک‌ها برای ساختن یه فرهنگ بی‌نقص باشه. چون اصلا فرهنگ ایده‌آل وجود نداره. نقاط قوت یه فرهنگ ممکنه همزمان نقاط ضعفش هم باشه. گاهی وقت‌ها برای بقا مجبور میشید یکی از اصول اصلی فرهنگتون رو زیر پا بزارید. فرهنگ خیلی مهمه، اما اگه شرکت به خاطر اصرار شما روی خالص نگه داشتن فرهنگ شکست بخوره، یعنی دارید راه رو اشتباه میرید.

به جای اینها، قراره سفری در دل فرهنگ داشته باشیم، از دوران باستان تا دنیای مدرن. در طول این مسیر، یاد می‌گیریم چطور به یه سوال اساسی برای هر سازمانی جواب بدیم: «ما کی هستیم؟» این سوال به ظاهر ساده، اصلا هم ساده نیست. اینکه شما کی هستید، یعنی آدم‌ها وقتی شما نیستید چطور در موردتون حرف میزنن.

اینکه شما کی هستید، اون ارزش‌هایی نیست که روی دیوار نوشتید. اون حرف‌هایی نیست که تو جلسه‌های عمومی می‌زنید. کمپین بازاریابی شما هم نیست. حتی اون چیزی هم نیست که بهش باور دارید.

اینکه شما کی هستید، یعنی کاری که انجام میدید. کاری که می‌کنی، همونیه که هستی. چطور با مشتری‌هاتون رفتار می‌کنید؟ آیا تو لحظه‌های سخت کنار آدم‌ها هستید؟ میشه بهتون اعتماد کرد؟ هدف اینه که به شما کمک بشه کارهایی رو انجام بدید که لازم دارید، تا بتونید همونی بشید که می‌خواید باشید.

بخش اول: فرهنگ و انقلاب؛ داستان توسان لوورتور

یکی از بزرگترین داستان‌های بشریت، داستان ریشه‌کن کردن برده‌داریه. و بهترین داستان در دل این ماجرا، انقلاب هائیتیه. در تاریخ طولانی ما، فقط یک انقلاب موفق توسط برده‌ها شکل گرفته که به تشکیل یک دولت مستقل منجر شده.

برده‌داری با غیرانسانی کردن آدم‌ها، جلوی رشد فرهنگ رو می‌گیره و یه فرهنگ از هم پاشیده هم نمی‌تونه جنگ‌ها رو ببره. وقتی یه برده هستید، هیچکدوم از کارهاتون به نفع خودتون تموم نمیشه. وقتی شما و اعضای خانواده‌تون هر لحظه ممکنه فروخته یا کشته بشید، هیچ دلیلی ندارید که کارها رو با فکر و به صورت سیستماتیک انجام بدید. برای اینکه از شیوه‌های دیگه زندگی خبردار نشید، نتونید با برده‌های دیگه ارتباط برقرار کنید یا از کارهای ارباب‌هاتون سر در نیارید، از خوندن و نوشتن محروم میشید و هیچ ابزاری برای جمع‌آوری و ذخیره دانش ندارید. ارباب شما هر وقت که دلش بخواد می‌تونه بهتون تجاوز کنه، شلاقتون بزنه یا اعضای بدنتون رو قطع کنه. این مجموعه از جنایت‌ها به فرهنگی منجر میشه که سطح تحصیلات و اعتماد در اون پایینه و تمرکز کوتاه‌مدتی روی بقا داره؛ هیچکدوم از اینها هم به ساختن یه نیروی جنگی منسجم کمکی نمی‌کنه.

پس چطور یه نفر که خودش برده به دنیا اومده بود، تونست فرهنگ برده‌ها رو از نو برنامه‌ریزی کنه؟ چطور توسان لوورتور (Toussaint Louverture) تونست ارتشی از برده‌ها رو در «سنت-دومینگ» (اسم هائیتی قبل از انقلاب) به یه نیروی جنگی چنان ترسناک تبدیل کنه که اسپانیا، بریتانیا و فرانسه، یعنی بزرگترین قدرت‌های نظامی اروپا رو شکست بده؟ چطور این ارتش برده‌ها تونست تلفاتی بیشتر از تلفات ناپلئون در نبرد واترلو بهش تحمیل کنه؟

در سال ۱۷۹۷، در بحبوحه اون شورش طولانی، لوورتور نشون داد که نه تنها می‌تونه نیروهای نظامی رو رهبری کنه، بلکه می‌تونه شهروندان عادی رو هم با دیدگاهش برای یه زندگی جدید، متقاعد و الهام‌بخش کنه. لوورتور از هفت تاکتیک کلیدی برای تبدیل فرهنگ برده‌ها به فرهنگی که در سراسر جهان مورد احترام قرار گرفت، استفاده کرد. شما هم می‌تونید از این تاکتیک‌ها برای تغییر فرهنگ هر سازمانی استفاده کنید.

۱. چیزهایی که کار میکنن رو نگه دار

لوورتور از دو نقطه قوت فرهنگی که از قبل وجود داشت، به خوبی استفاده کرد. یکی از اونها سرودهایی بود که برده‌ها در جشن‌های «وودو» می‌خوندن و دومی، تاکتیک‌های جنگ چریکی بعضی از جنگجوهای کهنه‌کارش بود که در فتوحات آنگولا-کنگو تجربه کسب کرده بودن.

۲. قوانین شوکه‌کننده بساز

لوورتور قانونی وضع کرد که افسرهای متاهل رو از داشتن معشوقه منع می‌کرد. دلیلش هم این بود: «چون در این ارتش، هیچ چیز مهم‌تر از حرف شما نیست.»

۳. برای موفقیت لباس بپوش

یه چیز ساده مثل کد لباس پوشیدن می‌تونه رفتار رو تغییر بده. بیشتر سربازهای لوورتور در مزارع برهنه کار می‌کردن، اما برای اینکه به اونها حس یه نیروی جنگی نخبه رو بده، اونها رو با استادانه‌ترین یونیفرم‌های نظامی ممکن مجهز کرد.

۴. از رهبرهای بیرونی استفاده کن

یه رهبر می‌تونه با آوردن رهبرهایی از یه فرهنگ دیگه که می‌خواد روش‌هاش رو اقتباس کنه، فرهنگ خودش رو متحول کنه.

۵. تصمیم‌هایی بگیر که اولویت‌های فرهنگی رو نشون میده

هر چقدر تصمیم یه رهبر غیرمنتظره‌تر و برخلاف انتظار باشه، تاثیرش روی فرهنگ قوی‌تره.

۶. حرف و عملت یکی باشه

مهم نیست عناصر فرهنگی شما چقدر خوب طراحی، با دقت برنامه‌ریزی و با اصرار اجرا بشن؛ رفتار متناقض یا ریاکارانه از طرف کسی که مسئوله، کل ماجرا رو خراب می‌کنه. برای اینکه یه فرهنگ «بچسبه»، باید ارزش‌های واقعی رهبر رو منعکس کنه، نه فقط اونهایی که به نظرش الهام‌بخش میان. یه رهبر، فرهنگ رو عمدتا با کارهاش می‌سازه. اون باید بهترین الگو باشه.

۷. اخلاقیات رو شفاف کن

مشکل اجرای یکپارچگی اینه که یه مفهوم انتزاعی و بلندمدته. یکپارچگی، صداقت و نجابت، سرمایه‌گذاری‌های فرهنگی بلندمدت هستن. هدف اونها ایجاد یه محیط کار بهتر و تبدیل شرکت به جاییه که در بلندمدت بیزینس کردن باهاش بهتر باشه. یکپارچگی معمولا به اهداف دیگه اضافه میشه. اگه یه شرکت از آدم‌هاش انتظار داشته باشه اخلاقی رفتار کنن، بدون اینکه بهشون دستورالعمل‌های دقیقی بده که این رفتار چه شکلیه و چطور باید دنبالش کرد، اون شرکت به هدفش نمیرسه، مهم نیست چه کسانی رو استخدام کرده باشه.

کاربرد آموزه‌های توسان لوورتور در دنیای امروز

تکنیک‌هایی که لوورتور با مهارت و نبوغی کم‌نظیر استفاده کرد، در شرکت‌های مدرن هم به طرز درخشانی جواب میدن.

• چیزهایی که کار می‌کنن رو نگه دار

وقتی استیو جابز در سال ۱۹۹۷ برای اداره اپل برگشت، شرکت فقط نود روز تا ورشکستگی فاصله داشت. اما امروز، اپل با ارزش‌ترین شرکت دنیاست. وقتی اپل یه جوک تو صنعت به حساب میومد، احتمالا وسوسه‌انگیز بود که کل فرهنگ قدیمی رو پاکسازی کنن. مدیرعامل قبل از جابز، یعنی گیل آملیو، سعی کرد دقیقا همین کار رو بکنه. اما جابز، بنیان‌گذار سابق، درست مثل لوورتور، برده سابقی که بهترین بخش‌های فرهنگ برده‌ها رو در ارتشش حفظ کرد، می‌دونست که نقاط قوت اصلی اپل باید پایه‌ای برای ماموریت جدیدش باشه.

• قوانین شوکه‌کننده بساز

اینها قوانین نوشتن یه قانون اونقدر قدرتمند هستن که فرهنگ رو برای سال‌ها تعیین می‌کنه:

• باید به یاد موندنی باشه. اگه آدم‌ها قانون رو فراموش کنن، فرهنگ رو هم فراموش می‌کنن.
• باید این سوال رو ایجاد کنه که «چرا؟» قانون شما باید اونقدر عجیب و شوکه‌کننده باشه که هر کسی می‌شنوه مجبور بشه بپرسه: «جدی میگی؟»
• تاثیر فرهنگیش باید مستقیم و واضح باشه. جواب به سوال «چرا؟» باید به روشنی مفهوم فرهنگی رو توضیح بده.
• آدم‌ها باید تقریبا هر روز با این قانون سر و کار داشته باشن. اگه قانون فوق‌العاده به یاد موندنی شما فقط برای موقعیت‌هایی باشه که آدم‌ها سالی یک بار باهاش روبرو میشن، بی‌ربطه.

• تصمیم‌هایی بگیر که اولویت‌ها رو نشون میده

لوورتور می‌دونست که فقط گفتن اینکه کشاورزی یه اولویته، اون رو به اولویت تبدیل نمی‌کنه. اون باید یه کار دراماتیک انجام می‌داد تا نشون بده این بالاترین اولویته؛ کاری که همه یادشون بمونه. اون برده‌دارها رو بخشید و گذاشت زمین‌هاشون رو نگه دارن. با این تصمیم‌ها، لوورتور چیزی رو تثبیت کرد که هزار تا سخنرانی هم نمی‌تونست انجام بده.

• حرف و عملت یکی باشه

قبل از انتخابات ریاست جمهوری آمریکا در سال ۲۰۱۶، هیلاری کلینتون حتی یک بار هم به جان پودستا، رئیس کمپینش، نگفت «امنیت ایمیل رو جدی نگیر.» اون هیچوقت چنین حرفی نمی‌زد، اما کارهای کلینتون روی نیت‌هاش غلبه کرد. اون به جای سیستم دولتی، از یه سرویس ایمیل شخصی استفاده می‌کرد. وقتی اکانت ایمیل شخصی جان پودستا توسط روس‌ها هک شد، دیگه مهم نبود که کمپین تمام قدم‌هایی که اف‌بی‌آی برای ایمیل‌های کاریشون پیشنهاد داده بود رو رعایت کرده بود، چون جان پودستا از کاری که هیلاری کلینتون انجام می‌داد تقلید کرد، نه از چیزی که می‌گفت. حرف این بود: «ایمیلت رو امن کن»؛ عمل این بود: «راحتی شخصی مهم‌تره.» و عمل تقریبا همیشه برنده میشه. فرهنگ اینطوری کار می‌کنه.

• اخلاقیات رو شفاف کن

چیزی که اندازه‌گیری می‌کنی، همون چیزیه که براش ارزش قائلی. وقتی شما الزام به پیروی از قوانین خاص یا اطاعت از مقررات مشخصی رو حذف می‌کنید، در واقع اخلاقیات رو از فرهنگ حذف کردید. طراحی یه فرهنگ بدون باگ غیرممکنه. اما هنوز هم حیاتیه که بفهمیم خطرناک‌ترین باگ‌ها اونهایی هستن که باعث نقض اخلاقیات میشن. لوورتور با ارتش برده‌هاش طوری صحبت می‌کرد که انگار فیلسوف هستن. اون نیاز داشت که اونها بفهمن باید عمیقا در مورد انتخاب‌هاشون فکر کنن. اگه فقط یه چیز رو یادتون بمونه، این باشه که اخلاقیات یعنی انتخاب‌های سخت.

بخش دوم: راه و رسم سامورایی

سامورایی‌ها، طبقه جنگجوی ژاپن باستان، یه مرام‌نامه قدرتمند داشتن که ما بهش میگیم «بوشیدو» یا «راه جنگجو». این مرام‌نامه به سامورایی‌ها این امکان رو داد که از سال ۱۱۸۶ تا ۱۸۶۸، یعنی تقریبا هفتصد سال، بر ژاپن حکومت کنن و باورهاشون تا مدت‌ها بعد از پایان حکومتشون هم باقی موند. سامورایی‌ها تا به امروز ریشه اصلی فرهنگ ژاپن هستن. این فرهنگ برای مدت شگفت‌انگیز طولانی‌ای دوام آورد چون چارچوبی برای مدیریت هر موقعیت یا دوراهی اخلاقی که ممکن بود باهاش روبرو بشید، فراهم می‌کرد.

بوشیدو در ظاهر مجموعه‌ای از اصول به نظر میرسه، اما در واقع مجموعه‌ای از کارها و تمرین‌هاست. سامورایی‌ها فرهنگ رو به عنوان یه مرام‌نامه عملی تعریف می‌کردن، سیستمی نه بر پایه ارزش‌ها، بلکه بر پایه فضیلت‌ها. ارزش صرفا یک باوره، اما فضیلت باوریه که شما فعالانه دنبالش می‌کنید یا اون رو در خودتون مجسم می‌کنید. دلیل اینکه خیلی از تلاش‌ها برای ایجاد «ارزش‌های سازمانی» اساسا بی‌ارزشه، اینه که به جای عمل، روی باورها تاکید می‌کنن. از نظر فرهنگی، چیزی که بهش باور دارید تقریبا هیچ معنایی نداره. کاری که می‌کنی، همونیه که هستی.

در «هاگاکوره»، معروف‌ترین مجموعه از حکمت‌های سامورایی، اومده: «میزان شجاعت یا بزدلی یه نفر در زمان‌های عادی قابل اندازه‌گیری نیست. همه چیز وقتی مشخص میشه که اتفاقی بیفته.»

مرام‌نامه سامورایی‌ها بر پایه این هشت فضیلت استوار بود: درستی (یا عدالت)، شجاعت، شرافت، وفاداری، خیرخواهی، ادب، خویشتن‌داری و راستی (یا صداقت). هر فضیلت با دقت تعریف شده بود و بعد از طریق مجموعه‌ای از اصول، تمرین‌ها و داستان‌ها تقویت می‌شد. همه اینها با هم به عنوان یه سیستم کار می‌کردن و همدیگه رو متعادل می‌کردن، طوری که خیلی سخت بود هر فضیلت به تنهایی اشتباه فهمیده بشه یا ازش سوء استفاده بشه.

چطور کل کشور ژاپن برای بیشتر از ده قرن ادب رو پذیرفت؟ این موضوع کمک کرد که سامورایی‌ها همه رو ملزم می‌کردن مرام‌نامه‌شون رو مطالعه کنن، به خاطر بسپارن و هر روز باهاش زندگی کنن. فرهنگ‌های دیگه‌ای هم چنین مطالعه‌ای رو الزامی کردن، اما به این اندازه دوام نیاوردن. سامورایی‌ها به خاطر دو تکنیک اضافی موندگار شدن. اول، اونها تمام حالت‌های ممکن از دوراهی‌های فرهنگی یا اخلاقی رو با جزئیات شرح دادن تا جلوی تفسیر اشتباه یا سوء استفاده عمدی از مرام‌نامه رو بگیرن. دوم، اونها مرام‌نامه‌شون رو با داستان‌های زنده و تاثیرگذار عمیقا حک کردن.

چرا بوشیدو چنین تاثیر عمیقی روی جامعه ژاپن داشت؟ یه جواب ساده اینه که اونها همیشه مرگ رو در ذهن داشتن.

در کتاب بوشیدو شوشینشو اومده: «اگه بفهمی حیاتی که امروز هست، فردا قطعی نیست، اون وقت وقتی از کارفرمات دستور می‌گیری… این حس رو خواهی داشت که شاید این آخرین باره؛ پس نمی‌تونی واقعا با دقت نباشی…»

بخش سوم: جنگجویی از مسیری دیگر؛ داستان شاکا سنگور

شاکا سنگور در ژاپن باستان بزرگ نشد، اما شاید باید می‌شد. اون با روحیه‌ای فیلسوفانه، بسیار منضبط و در مواقع لزوم، خشن، برای زندگی سامورایی‌ها کاملا مناسب بود. اما اون در مرکز شهر دیترویت بزرگ شد و جنگجویی از مسیری دیگر شد.

جیمز وایت (اسم اصلی سنگور) در سنی به زندان افتاد که بیشتر ما به دانشگاه می‌رفتیم. فرهنگ دانشگاهی بیشتر ما رو با مهمونی‌های دانشجویی آشنا کرد؛ فرهنگ زندان، سنگور رو با خشونت و ارعاب شدید آشنا کرد.

شاید بشه گفت اون یکی از بینش‌مندترین آدم‌هایی بوده که در مورد نحوه ساختن فرهنگ و اداره یه سازمان صحبت کرده. اون مدیرعامل یه باند دویست نفره در زندان بود، سازمانی که مدیریتش کار سختیه. اون نه تنها یه فرهنگ قوی ساخت، بلکه گروهش رو به چیزی کاملا متفاوت تبدیل کرد. اون تمام مهارت‌هایی که این کتاب امیدوار بود منتقل کنه رو به نمایش گذاشت. اون یه فرهنگ رو شکل داد، نقص‌هاش رو تشخیص داد و بعد اون رو به چیزی بهتر تبدیل کرد.

از اولین روزی که وارد بند عمومی شد و دید یه زندانی دیگه کشته شد، سنگور شروع به مطالعه فرهنگ زندان کرد، اون رو جذب کرد و همزمان که در رتبه‌ها بالا می‌رفت، با دقت بهبودش داد. وقتی به راس باند رسید، با مجموعه‌ای از انتخاب‌های جدید روبرو شد که باعث یه درک عمیق در اون شد. تمام اون تصمیم‌های مرگ و زندگی که گرفته بود، تمام اون لحظات یکپارچگی پی در پی، در نهایت به فرهنگی منجر شده بود که خودش نمی‌خواستش. برای همین شروع به یه تلاش هماهنگ برای تغییر اون فرهنگ کرد.

فرهنگ نتیجه کارهاست نه باورها، برای همین تقریبا هیچوقت دقیقا اونطوری که شما قصد دارید از آب در نمیاد. به همین دلیله که این یه کار «یک بار برای همیشه» نیست. شما باید دائما فرهنگتون رو بررسی و بازسازی کنید، وگرنه اصلا فرهنگ شما نخواهد بود.

سنگور می‌دونست که باید تیمش رو محکم‌تر هماهنگ کنه. اون از یکی از بهترین تکنیک‌ها برای تغییر فرهنگ استفاده کرد که «تماس مداوم» بود. با ملزم کردن تیمش به اینکه با هم غذا بخورن، با هم کار کنن و با هم مطالعه کنن، اون باعث شد که اونها دائما از تغییرات فرهنگی که داشت ایجاد می‌کرد آگاه باشن. هیچ چیز به اندازه جلسات روزانه در مورد یه موضوع، اهمیت اون رو نشون نمیده.

شاکا سنگور کیه؟ آیا اون یه جنایتکار بی‌رحم و رهبر باند زندانه… یا یه نویسنده پرفروش، رهبر اصلاحات زندان و کسی که به جامعه بهتر کمک می‌کنه؟ مشخصه که اون قابلیت هر دو بودن رو داره. این قدرت فرهنگه. اگه می‌خوای کسی که هستی رو تغییر بدی، باید فرهنگی که توش هستی رو تغییر بدی.

کاربرد آموزه‌های شاکا سنگور

فرهنگ مجموعه‌ای انتزاعی از اصوله که با تصمیم‌های ملموسی که آدم‌های سازمان شما می‌گیرن، زنده می‌مونه یا می‌میره.

به عنوان یه رهبر، این فاصله بین تئوری و عمل چالش‌های بزرگی ایجاد می‌کنه. چطور یه سازمان رو وادار می‌کنید وقتی شما برای نظارت حضور ندارید، درست رفتار کنه؟ چطور مطمئن میشید رفتارهایی که تجویز می‌کنید به فرهنگی که می‌خواید منجر میشه؟ چطور می‌تونید بفهمید واقعا چه خبره؟ از کجا می‌تونید بفهمید موفق شدید؟ دو درس از تجربه سنگور برای رهبران بیرون میاد:

دیدگاه خود شما در مورد فرهنگ چندان مهم نیست

دیدگاه شما یا تیم مدیریتی شما از فرهنگتون، به ندرت همونیه که کارمندانتون تجربه می‌کنن. چیزی که شاکا سنگور در اولین روز خروجش از قرنطینه تجربه کرد، اون رو متحول کرد. سوال مهم اینه: کارمندها برای بقا و موفقیت در سازمان شما باید چه کاری انجام بدن؟

باید از اصول اولیه شروع کنید

فقط کورکورانه یه فرهنگ پیش‌فرض رو نپذیرید، چون ممکنه دارید یه اصل سازماندهی رو می‌پذیرید که درکش نمی‌کنید، یا ممکنه فرهنگ غالب با کسب و کار شما جور در نیاد. سنگور وارد فرهنگی شد که برای اصلاح رفتار مجرمانه طراحی شده بود، اما در واقع اون رو افزایش می‌داد.

اگه شما یه رهبر هستید، از کجا می‌دونید فرهنگتون چیه؟ بهترین راه برای فهمیدن فرهنگتون، نه از طریق حرف‌های مدیرانتون، بلکه از طریق نحوه رفتار کارمندهای جدیده. اونها چه رفتارهایی رو تشخیص میدن که بهشون کمک می‌کنه با محیط جور بشن و پیشرفت کنن؟ اون فرهنگ شرکت شماست.

فرهنگ‌ها معمولا ارزش‌های رهبران رو منعکس می‌کنن. در نهایت، سنگور مجبور شد خودش رو تغییر بده تا به فرهنگی که می‌خواست برسه. رهبران قبلی سنگور به مرام‌نامه خودشون پایبند نبودن و این در نهایت به قیمت موقعیتشون تموم شد. یه رهبر باید به مرام‌نامه خودش باور داشته باشه. جا انداختن عناصر فرهنگی که خودتون قبولشون ندارید، در نهایت باعث فروپاشی فرهنگی میشه.

وقتی سنگور تصمیم گرفت مسیر گروهش رو به شدت تغییر بده، این کار رو از طریق تاکید فوری در جلسات روزانه انجام داد. این یکی از بهترین راه‌ها برای تغییر فرهنگ در یه شرکته. برای تغییر فرهنگ، نمی‌تونید فقط در مورد چیزی که می‌خواید حرف بزنید. آدم‌های شما باید فوریت اون رو حس کنن.

بخش چهارم: چنگیزخان، استاد فراگیری و شمول

چنگیزخان موثرترین رهبر نظامی تاریخ بود. اون بیشتر از دو برابر هر کس دیگه‌ای زمین فتح کرد و این کار رو در یه سری لشکرکشی شگفت‌انگیز انجام داد. اون حدود دوازده میلیون مایل مربع – مساحتی تقریبا به اندازه آفریقا، از خلیج فارس تا اقیانوس منجمد شمالی – رو با ارتشی فقط صد هزار نفری تحت سلطه خودش درآورد.

امروزه بیشتر شرکت‌ها با نحوه ایجاد یه فرهنگ فراگیر (inclusive) دست و پنجه نرم می‌کنن، اما چنگیزخان تقریبا هزار سال پیش در این هنر دشوار استاد بود. اون مردمی از چین و ایران و اروپا، پیروان اسلام، بودیسم، مسیحیت و حتی آدم‌خواری رو در یک قلمرو پیوسته جذب کرد.

تموچین در سال ۱۱۶۲ در یکی از خشن‌ترین و خشک‌ترین مناطق جهان، نزدیک مرز امروزی مغولستان و سیبری به دنیا اومد. اون در قبیله کوچکی از «تایچیود»، یکی از دو طایفه اصلی از سیزده طایفه‌ای که مغول‌ها رو تشکیل می‌دادن، بزرگ شد. در بزرگسالی، جهان‌بینی اون دزدان دریایی بود:

«برای یک مرد لذت‌بخش و خوشایند است که شورشیان را سرکوب کند و دشمنانش را فتح و ریشه‌کن کند، تمام دارایی‌هایشان را بگیرد، باعث شود خادمانشان فریاد بزنند، اشک از صورت و بینی‌شان سرازیر شود، بر اسب‌های خوش‌خرامشان سوار شود، شکم و ناف همسرانشان را بستر و رختخواب خود کند و از بدن زنانشان به عنوان پیراهن شب استفاده کند.»

این راه و رسم مغول‌ها بود. در سال ۱۲۰۶، اشراف مغول از تموچین خواستن که رهبر عالی اونها بشه. اون به این شرط قبول کرد که هر مغولی بدون چون و چرا ازش اطاعت کنه، به هر کجای زمین که دستور میده بره و هر کسی رو که انتخاب می‌کنه، بکشه. حالا که مسئول سی و یک قبیله و حدود دو میلیون مغول شده بود، تموچین نام چنگیزخان رو برای خودش انتخاب کرد که به معنی حاکم «خشن» یا «سرسخت» بود.

بعد از اینکه تمام قبایل مغول رو تحت سلطه خودش درآورد، چنگیز به شمال چین حمله کرد و اون رو مطیع کرد. بعد به سمت غرب چرخید و امپراتوری ایران، یعنی خوارزمشاهیان رو در هم کوبید. در نهایت، قبل از اینکه در سال ۱۲۲۷ – به احتمال زیاد بر اثر سقوط از اسب – بمیره، روسیه رو هم تحت کنترل خودش درآورد.

لشکرکشی‌های چنگیز بی‌رحمانه بود. ژنرال‌هاش معمولا به نیروهای دشمن می‌گفتن اگه تسلیم بشن، امانشون میدن، بعد وقتی تسلیم می‌شدن، همه‌شون رو قتل عام می‌کردن. بعد از فتح شهر گرگانج، ارتشش زن‌ها رو مجبور کرد برهنه بشن و با هم بجنگن قبل از اینکه اونها رو بکشن. در دنیای عرب که اون رو ویران کرد، به «ملعون» معروف شد. اما در عین حال، اون نوع جدیدی از پذیرش و فراگیری رو هم به نمایش گذاشت.

اون مغول‌ها رو در دایره‌های متحدالمرکز سازماندهی کرد. هر جوخه ده نفره بخشی از یه تیپ هزار نفره بود که اونها هم به نوبه خودشون بخشی از یه گردان ده هزار نفره بودن. در اوج قدرت ارتش، ده تا از این گردان‌های ده هزار نفری چنگیزخان رو که در وسط سوار بود، محاصره می‌کردن.

چنگیز با پایه‌گذاری فرهنگش بر سه اصل، یه فرهنگ فوق‌العاده باثبات ایجاد کرد:

• شایسته‌سالاری (MERITOCRACY)
  چنگیز عناوین اشرافی موروثی رو لغو کرد و سلسله مراتب طبقاتی قبایل استپ رو از بین برد. همه مردان برابر بودن. چوپان‌ها و ساربان‌ها حالا می‌تونستن ژنرال بشن.
• وفاداری (LOYALTY)
  چنگیز وفاداری رو یه رابطه دو طرفه می‌دید که مسئولیت‌های مهمی رو هم به گردن خودش می‌انداخت. با بالا بردن وفاداری به یه اصل برتر، اون یه مزیت نظامی عظیم ایجاد کرد. دقیقا به این دلیل که از سربازانش نمی‌خواست براش بمیرن، اونها با اشتیاق این کار رو می‌کردن.
• فراگیری و شمول (INCLUSION)
  به جای اینکه با رهبران اشرافی فتح شده با ملاحظه خاصی رفتار کنه و افراد عادی رو به بردگی بگیره، اون اشراف رو اعدام می‌کرد و سربازان رو در ارتش خودش ادغام می‌کرد. به این ترتیب اون نه تنها صفوف ارتشش رو پربارتر کرد، بلکه خودش رو به عنوان کسی که فرصت برابر میده، تثبیت کرد؛ همون کسی که دوست داشتی تو تیمش باشی.

اون به عنوان یه طرد شده بزرگ شده بود، برای همین چنگیزخان چیزی رو می‌دید که رهبران دیگه در زمان خودش و حتی بیشتر رهبران امروز رو کور کرده. جایی که اونها فقط تفاوت‌ها رو می‌دیدن، فقط تهدیدهایی که عاقلانه بود سرکوبشون کنن، چنگیزخان فقط استعدادی رو می‌دید که می‌تونست ازش استفاده کنه.

کاربرد فراگیری در دنیای مدرن

فراگیری یه موضوع بزرگ و پیچیده‌ست و صلاحیت پرداختن به تمام مسائل اجتماعی مرتبط با اون وجود نداره. برای همین تمرکز روی اینه که چطور می‌تونید اصول چنگیزخان رو به کار بگیرید تا به شرکتتون یه مزیت رقابتی بدید؛ مزیت به دست آوردن بهترین استعدادهای موجود.

اون چیزی فراتر از تنوع ملیتی، نژادی یا جنسیتی رو درک می‌کرد. اون روش‌های متفاوت و منحصر به فرد آدم‌ها در پردازش اطلاعات، فکر کردن و تعامل با دیگران رو می‌دید. چون آدم‌ها رو همونطوری که بودن می‌دید، می‌تونست بفهمه واقعا چه چیزی برای عرضه دارن. سه کلید در رویکرد چنگیزخان به فراگیری وجود داشت:

1. اون عمیقا در استراتژی و اجرا درگیر بود، تا جایی که مادر خودش بچه‌هایی از یه قبیله فتح شده رو به فرزندی قبول کرد تا نمادی از فرآیند ادغام باشه.
2. اون با شرح شغلی که نیاز داشت پر بشه شروع می‌کرد، چه سواره نظام، چه پزشک، چه دانشمند یا مهندس، و بعد دنبال استعداد برای پر کردن اون می‌رفت. اون فرض نمی‌کرد که هر کسی با یه پیشینه خاص می‌تونه کاری رو انجام بده که آدم‌های با پیشینه مشابه انجام دادن. برای مثال، اون می‌دونست که همه مقامات چینی، مدیران عالی نمیشن.
3. نه تنها مطمئن می‌شد که با مردم فتح شده به طور مساوی رفتار میشه، بلکه از طریق فرزندخواندگی و ازدواج‌های بین قبیله‌ای، اونها رو به خویشاوند تبدیل می‌کرد. اونها تحت یه برنامه جانبی جدا اما مثلا برابر وارد امپراتوری نمی‌شدن. در نتیجه، اونها واقعا احساس برابری می‌کردن و به اون و به مغول‌ها وفادارتر از طایفه‌های اصلی خودشون می‌شدن.

کلید فراگیری یعنی اینکه کسی رو همونطوری که هست ببینی، حتی اگه رنگ پوست یا جنسیتی داشته باشه که بهش عادت نداری. شما می‌خواید کارمندانتون رو به خاطر کسی که هستن ببینید، نه به خاطر ظاهرشون. پس نتیجه اینه که استخدام آدم‌ها بر اساس رنگ پوست یا جنسیت، در واقع برنامه فراگیری شما رو شکست میده. شما اون شخص رو نمی‌بینید، فقط بسته‌بندیش رو می‌بینید.

ارزش دادن به چیزهایی که تو مصاحبه می‌سنجید آسونه و ارزش دادن به چیزهایی که نمی‌سنجید تقریبا غیرممکنه. وقتی یه شرکت یه کارمند آفریقایی-آمریکایی رو به خاطر آفریقایی-آمریکایی بودنش استخدام می‌کنه، اون وقت نژاد دلیلی برای تصمیم‌گیری در اون فرهنگ میشه و فرهنگ اغلب نژادپرستانه میشه. کاری که می‌کنی، همونیه که هستی. اگه کسی از طریق یه «برنامه تنوع» وارد شرکت بشه، همه این واقعیت رو یادشون می‌مونه و اون کارمند همیشه زیر ذره‌بین قرار می‌گیره و مجبوره بارها و بارها خودش رو ثابت کنه. در حالی که اگه همه بر اساس معیارهای یکسان استخدام بشن، اون وقت فرهنگ، آدم‌ها رو به خاطر کسی که هستن و چیزی که به طور منحصر به فرد به شرکت اضافه می‌کنن، خواهد دید.

بخش پنجم: خودت باش، فرهنگت رو طراحی کن

اولین قدم برای رسیدن به فرهنگی که می‌خواید، اینه که بدونید چی می‌خواید. این موضوع به نظر بدیهی میرسه و همینطور هم هست؛ به نظر آسون میرسه، اما نیست. با وجود گزینه‌های به ظاهر بی‌نهایت برای انتخاب، چطور فرهنگی رو طراحی می‌کنید که مزیت‌های مورد نیاز سازمانتون رو بهش بده، محیطی ایجاد کنه که بهش افتخار کنید و مهم‌تر از همه، واقعا قابل اجرا باشه؟

• فرهنگ همیشه مهمه. فرهنگ‌ها، مثل سازمان‌هایی که اونها رو می‌سازن، باید برای روبرو شدن با چالش‌های جدید تکامل پیدا کنن.
• همه فرهنگ‌ها آرمانی هستن. هیچ شرکتی هیچوقت به پیروی یا هماهنگی فرهنگی کامل نرسیده. همیشه تخلفاتی وجود خواهد داشت، اما هدف بی‌نقص بودن نیست، فقط بهتر بودن از دیروزه.
• در حالی که می‌تونید از فرهنگ‌های دیگه الهام بگیرید، سعی نکنید روش‌های یه سازمان دیگه رو کپی کنید. برای اینکه فرهنگتون زنده و پایدار باشه، باید از خون و از روح شما بیاد.

قدم اول در طراحی یه فرهنگ موفق اینه که خودت باشی. این کار اونقدرها هم آسون نیست. آدم‌های دیگه همیشه ایده‌هایی دارن که شما باید چطور باشید، اما اگه سعی کنید همه اون ایده‌ها رو به شکلی که با باورها و شخصیت خودتون ناسازگاره ادغام کنید، انرژی و جذابیتتون رو از دست میدید. اگه از اولین قانون رهبری پیروی کنید، همه از شما خوششون نخواهد اومد، اما تلاش برای اینکه همه ازتون خوششون بیاد، اوضاع رو حتی بدتر می‌کنه.

بخش‌هایی از شخصیت هر مدیرعاملی وجود داره که واقعا نمی‌خواد تو شرکتش باشه. با دقت فکر کنید که نقص‌هاتون چیه، چون نمی‌خواید اونها رو در فرهنگتون برنامه‌ریزی کنید، وگرنه الگو بودن با عمل، کار دستتون میده.

وقتی با کسی که هستید راحت بودید، می‌تونید شروع کنید به ترسیم اون هویت روی فرهنگی که می‌خواید. وقتی حرفی که می‌زنید، حرف‌های طبیعی خودتون باشه، یکی بودن حرف و عمل خیلی راحت‌تره. فرهنگ یه شرکت باید حساسیت‌های رهبرش رو منعکس کنه. اگه فرهنگ اعلام شده یه سمت بره اما شما در جهت مخالف قدم بردارید، شرکت دنبال شما میاد، نه اون به اصطلاح فرهنگتون.

یه راه برای فکر کردن به طراحی فرهنگتون اینه که اون رو به عنوان روشی برای مشخص کردن نوع کارمندهایی که می‌خواید، در نظر بگیرید. چه فضیلت‌هایی رو بیشتر از همه در کارمندها ارزش‌گذاری می‌کنید؟ تبدیل کردن فضیلت‌هاتون دقیقا به همون ویژگی‌هایی که در یه کارمند دنبالش هستید، یه مفهوم مهم از بوشیدو رو تقویت می‌کنه: فضیلت‌ها باید بر اساس کارها باشن نه باورها. باور کنید، تظاهر به داشتن باورها تو مصاحبه واقعا آسونه.

در حالی که باید فرهنگتون رو برای پاسخ به نیازهای منحصر به فرد سازمانتون طراحی کنید، یه عنصر وجود داره که هر شرکتی بهش نیاز داره. تقریبا هیچکس هیچوقت اون رو بخشی از ارزش‌های اعلام شده‌اش قرار نمیده، اما ساختن یه شرکت برنده بدون اون غیرممکنه. مهم‌ترین عنصر هر فرهنگ سازمانی اینه که آدم‌ها اهمیت بدن.

اونها باید به کیفیت کارشون اهمیت بدن، باید به ماموریت شرکت اهمیت بدن، باید به شهروند خوب بودن اهمیت بدن و باید به برنده شدن شرکت اهمیت بدن. بخش عظیمی از موفقیت فرهنگی شما توسط چیزی که در شرکتتون پاداش داده میشه، تعیین خواهد شد.

موارد خاص و درس‌های عبرت

برای درک واقعی اینکه فرهنگ چطور کار می‌کنه، باید قلمروهای ناشناخته در مرزها رو بررسی کنیم، جایی که اصول فرهنگی اغلب از هم می‌پاشن یا نتیجه عکس میدن. کی یه چیز خوب بیش از حد، بد میشه؟ کی پیروی از یه اصل فرهنگی، اصل دیگه‌ای رو نقض می‌کنه؟ آیا اشکالی نداره برای بقا اصول فرهنگیت رو زیر پا بزاری؟ آیا اصول فرهنگی هیچوقت تاریخ مصرفشون تموم میشه و باید بازنشسته بشن؟

یه فضیلت فرهنگی که خیلی از شرکت‌ها سعی می‌کنن باهاش زندگی کنن، وسواس نسبت به مشتریه. اونها می‌خوان تمام خواسته‌ها، آرزوها و هوس‌های مشتریانشون رو بدونن، بعد بی‌وقفه تلاش کنن تا همه اونها رو برآورده کنن. این نوع تمرکز فرهنگی دیوانه‌وار روی مشتریان باعث شد شرکت RIM (سازنده بلک‌بری) آیفون اپل رو نادیده بگیره؛ یه شکست در تخیل که ارزش بازارشون رو از ۸۳ میلیارد دلار به ۵ میلیارد دلار کاهش داد.

قوانین فرهنگی اغلب می‌تونن به گاوهای مقدس فربه تبدیل بشن. همه با احتیاط دورشون راه میرن و سعی می‌کنن به فرهنگ احترام بزارن تا اینکه گاوها سرنگون بشن و شما رو له کنن. استراتژی‌ها تکامل پیدا می‌کنن، شرایط تغییر می‌کنه و شما چیزهای جدیدی یاد می‌گیرید. وقتی این اتفاق میفته، باید فرهنگتون رو تغییر بدید وگرنه زیرش له میشید.

تشخیص اینکه فرهنگتون شکسته، سخته. عالی میشد اگه می‌تونستید به کارمندانتون اعتماد کنید که بهتون بگن، اما:
الف) اونها باید شجاعت این کار رو داشته باشن.
ب) کسی که شکایت می‌کنه باید خودش از نظر فرهنگی مناسب باشه، وگرنه شکایتش ممکنه در واقع یه تعریف باشه (یعنی فرهنگ شما داره کار می‌کنه و برای همین اون کسی که نمی‌تونه با برنامه همراه بشه، ازش خوشش نمیاد).
ج) بیشتر شکایت‌ها در مورد فرهنگ اونقدر انتزاعی هستن که مفید نیستن («فرهنگ ما شکسته»). این ممکنه درست باشه، اما چیزی به شما نمیگه.

پس از کجا می‌فهمید که از مسیر خارج شدید؟

• آدم‌های اشتباهی، به دلایل اشتباهی، بیش از حد استعفا میدن.
• در اولویت‌های اصلی‌تون شکست می‌خورید چون فرهنگ شما به چیزهای اشتباهی پاداش میده.
• یه کارمند کاری می‌کنه که واقعا شما رو شوکه می‌کنه، چون اگه کسی طوری رفتار می‌کنه که باورتون نمیشه، یادتون باشه که فرهنگ شما به نوعی اون رفتار رو قابل قبول کرده.

حرف‌های پایانی

یادتون باشه که یه فرهنگ بی‌نقص کاملا دست نیافتنیه. هدف شما اینه که بهترین فرهنگ ممکن رو برای شرکتتون داشته باشید تا روی هدفش متمرکز بمونه.

اگه می‌خواید آدم‌ها با هر ریال شرکت طوری رفتار کنن که انگار پول خودشونه، پس موندن اونها در یه هتل معمولی پیام فرهنگی بهتری میفرسته تا موندن در یه هتل پنج ستاره. اگه می‌خواید اعتماد به نفس درخواست یه سفارش ۵ میلیون دلاری رو داشته باشن، شاید برعکسش درست باشه. اگه ندونید چی می‌خواید، هیچ شانسی برای به دست آوردنش ندارید.

فرهنگ با تصمیم‌گیری در مورد اینکه بیشتر از همه برای چه چیزی ارزش قائلید، شروع میشه. بعد باید به همه در سازمانتون کمک کنید رفتارهایی رو تمرین کنن که اون فضیلت‌ها رو منعکس می‌کنه. اگه معلوم شد فضیلت‌ها بلندپروازانه نتیجه عکس میدن، باید تغییرشون بدید. وقتی فرهنگتون عناصر حیاتی کم داشت، باید اونها رو اضافه کنید. در نهایت، باید به رفتار آدم‌هاتون دقت زیادی کنید، اما حتی بیشتر از اون به رفتار خودتون. چطور روی فرهنگتون تاثیر می‌زاره؟ آیا همون کسی هستید که می‌خواید باشید؟ این یعنی ساختن یه فرهنگ عالی. این همچنین یعنی رهبر بودن.

منبع این مقاله کتاب What You Do Is Who You Are: How Top Leaders Create a Winning Culture اثر بن هوروویتز است.